- Membentuk kerjasama saling menguntungkan dalam mengatasi persoalan hidup.
- Memudahkan pekerjaan.
- Mengatasi pekerjaan yang membutuhkan pemecahan masalah dan mengurangi beban pekerjaan yang terlalu besar sehingga seleseai lebih cepat, efektif dan efisien. Salah satunya dengan membagi pekerjaan besar sesuai bagian kelompoknya masing-masing atau sesuai keahlian.
- Menciptakan iklim demokratis dalam kehidupan masyarakat dengan memungkinkan setiap individu memberikan masukan, berinteraksi, dan memiliki peran yang sama dalam masyarakat.
B. Fungsi Kelompok[2]
Fungsi kelompok bagi anggotanya
- Pemenuh kebutuhan
Kelompok dapat mengurangi rasa ketidakamanan, menimbulkan rasa mampu mengatasi ancaman terhadap diri pribadi, dan dapat memenuhi kebutuhan akan afiliasi atau keinginan untuk berhubungan dengan orang lain.
- Pengembang, penunjang, dan pemantap dari identitas dan pemelihara dari harga diri
Dalam bekerja, anggota memperoleh identitas dari kelompok kerjanya.
- Penetap dan penguji kenyataan/realitas sosial
Persepsi kelompok memberikan kepastian kepada para anggota kelompok lepas dari benar tidaknya, tepat tidaknya suatu pandangan.
- Mekanisme pemecahan masalah dan pelaksanaan tugas
Kelompok dapat membantu memecahkan masalah yang dialami oleh salah seorang anggotanya, dengan pengumpulan data dan/atau pemberian alternatif penyelesaian.
Fungsi kelompok bagi organisasi
- Pelaksana tugas yang majemuk dan saling tergantung
Misalnya kelompok pengebor minyak. Masing-masing anggota memiliki tugasnya masing-masing dan penyelesaian tugas tersebut saling tergantung satu sama lainnya.
- Mekanisme pemecahan masalah
Dalam menghadapi masalah yang memerlukan pengolahan yang majemuk, interaksi antar para anggota yang memiliki informasi yang berbeda, pertimbangan cermat dari alternatif penyelesaiannya, maka pemecahan masalah secara kelompok akan memberikan penyelesaian yang paling baik.
- Penghasil gagasan baru dan jawaban kreatif
Kelompok merupakan wadah untuk dapat menghasilkan gagasan baru dan jawaban yang kreatif. Para anggota kelompok akan saling merangsang dalam memberikan gagasan dan jawaban atau penyelesaian masalah dari suatu masalah.
- Pelancar dari keputusan yang majemuk
- Wahana dari sosialisasi dan pelatihan
Pelatihan keterampilan teknik tertentu dapat lebih cermat, tepat dan murah bila dilakukan dalam kelompok.
- Penghubung atau koordinator utama antar beberapa departemen
2. 1. Struktur Sederhana (simple structure)
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.
Struktur sederhana paling banyak digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.
Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas.
Sedangkan kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi.
2. Struktur Birokrasi
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka.
Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.
3. Struktur Matrik
Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, labolatorium penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis , yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi.
Sedangkan kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran.
Karakteristik struktur matrik ia mematahkan konsep kesatuan komando. Karyawan yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer produksi dan manajer fungsional).
Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus dapat menciptakan konflik.
Sumber: Robbins dan Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Jilid 2. Jakarta : Salemba Empat
3. Dalam kehidupan masyarakat sehari-hari tidak terlepas dari ikatan budaya yang diciptakan. Ikatan budaya tercipta oleh masyarakat yang bersangkutan, baik dalam keluarga, organisasi, bisnis maupun bangsa. Budaya membedakan masyarakat satu dengan yang lain dalam cara berinteraksi dan bertindak menyelesaikan suatu pekerjaan. Budaya mengikat anggota kelompok masyarakat menjadi satu kesatuan pandangan yang menciptakan keseragaman berperilaku atau bertindak. Seiring dengan bergulirnya waktu, budaya pasti terbentuk dalam organisasi dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas organisasi secara keseluruhan.
Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian budaya organisasi menurut beberapa ahli :
a. Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn (2001:391), budaya organisasi adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota organisasi itu sendiri.
b. Menurut Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:263), budaya organisasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang ada pada bagian-bagian organisasi.
c. Menurut Robbins (1996:289), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu.
d. Menurut Schein (1992:12), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah, membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.
e. Menurut Cushway dan Lodge (GE : 2000), budaya organisasi merupakan sistem nilai organisasi dan akan mempengaruhi cara pekerjaan dilakukan dan cara para karyawan berperilaku. Dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan budaya organisasi dalam
penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.
penelitian ini adalah sistem nilai organisasi yang dianut oleh anggota organisasi, yang kemudian mempengaruhi cara bekerja dan berperilaku dari para anggota organisasi.
Sumber-sumber Budaya Organisasi
Menurut Tosi, Rizzo, Carrol seperti yang dikutip oleh Munandar (2001:264), budaya organisasi dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Pengaruh umum dari luar yang luas
Mencakup faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan atau hanya sedikit dapat dikendalikan oleh organisasi.
2. Pengaruh dari nilai-nilai yang ada di masyarakat
Keyakinan-keyakinan dn nilai-nilai yang dominan dari masyarakat luas misalnya kesopansantunan dan kebersihan.
3. Faktor-faktor yang spesifik dari organisasi
Organisasi selalu berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam mengatasi baik masalah eksternal maupun internal organisasi akan mendapatkan penyelesaian-penyelesaian yang berhasil. Keberhasilan mengatasi berbagai masalah tersebut merupakan dasar bagi tumbuhnya budaya organisasi.
4. Peran pemimpin/atasan
Cara pokok yang dilakukan atasan untuk meningkatkan motivasi, yaitu :
1) Pemimpin bersikap keras kepada karyawannya, dengan memaksakan karyawan untuk bekerja keras atau memberikan ancaman.
2) Bersama-sama dengan karyawan menetapkan tujuan yang bermakna,sesuai dengan kemampuan, yang dapat dicapai melalui prestasi kerja yang tinggi. Atasan perlu mengenali sasaran yang bernilai tinggi dari bawahannya agar dapat membantu karyawannya untuk mencapainya dengan demikian atasan memotifasi karyawannya.
B. Peran pekerja/karyawan
Hal ini berkaitan dengan tipe-tipe karyawan oleh McGregor yaitu orang-orang yang bertipe X yang bersikap malas, menghindari tanggung jawab dan harus terus dikendalikan. Sedangkan orang tipe Y cenderung bersikap rajin, berambisi untuk maju, dan senantiasa mengembangkan dirinya. sehingga tampak perbedaan peran karyawan dalam meningkatkan motivasi, jika karyawa termasuk tipe X maka motivasi kerjanya bercorak reaktif, dan yang bertipe Y termasuk corak motivasi proaktif.
C. Peran organisasi.
Berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan dapat ‘menarik’ atau ‘mendorong’ motivasi kerja seorang tenaga kerja. Kebijakan yang mampu ‘menarik’ motivasi kerja karyawan adalah kebijakan di bidang imbalan keuangan (Waluyo, 2009: 81). Sedangkan kebijakan yang mampu mendorong motivasi kerja adalah kebijakan Gugus Kendali Mutu yang merupakan suatu kebijakan yang dituangkan ke dalam berbagai peraturan yang mendasari kegiatan dan yang mengatur pemecahan masalah dalam kelompok kecil (Munandar, 2001: 345-346).
Selain itu menurut Stoner dan Freeman, 1994) beberapa hal yang dapat dijadikan alat untuk meningkatkan motivasi karyawan atau pekerja sehingga mereka dapat terdorong dan semangat dalam melaksanakan pekerjaannya diantaranya adalah : (Dermantio, 2009: 25).
· Melibatkan atau mengikutsertakan dengan maksud mengajak karyawan untuk berprestasi secara efektif dalam proses operasi dan produksi organisasi.
· Komunikasi, yaitu melakukan penginformasian secara jelas terhadap tujuan yang ingin dicapai, cara-cara pencapaian dan kendala yang sekiranya akan dihadapi.
· Pengakuan, yang pada dasarnya berupa pemberian penghargaan dan pengakuanyang tepat dan wajar kepada karyawan atas prestasi kerja yang dicapai.
· Wewenang Pendelegasian, yaitu berkaitan dengan pendelegasian sebagaiwewenang dan kebebasan untuk mengambil keputusan serta kreatifitas karyawan.
· Perhatian Timbal Balik, yaitu berkaitan dengan pengungkapan atas harapan dan keinginan pemilik atau pemimpin dan pengelola organisasi pada karyawan serta memahami, memperhatikan dan berusaha memenuhi kebutuhan karyawannya.
Melahirkan motivasi kerja hanya bisa dicapai dengan kesadaran bersama, serta pentingnya peran sang leader dalam memainkan peran sebagai motivator yang mampu menunjukkan arah yang benar, sehingga dapat membantu/ membimbing perkembangan kelompok ke tahap kedewasaan/kemandirian dan bertanggung jawab.
5. Peran Pemimpin / Atasan
Ada dua cara untuk meningkatkan motivasi kerja, yaitu bersikap keras dan memberi tujuan yang bermakna.
a. Bersikap Keras
Dengan memberikan ancaman atau paksaan kepada tenaga kerja untuk bekerja keras, gaya kepemimpinan yang lebih berientasi pada tugas (teori kepemimpinan Fiedler-skor LPC rendah, teori kepemimpinan situasional- gaya telling), model ini untuk memotivasi tenaga kerja. Bila tenaga kerja mengharkat tinggi nilai taat kepada atasan, maka ia akan melakukan pekerjaan sebagai kewajiban dan tidak karena paksaan, dan performance akan bagus. Jika tenaga kerja memberi harkat yang tinggi pada nilai kemandirian dan merasa telah memiliki kemapuan untuk melakukan pekerjaan, maka ia akanmerasakan pekerjaan sebagai suatu paksaan.
b. Memberi Tujuan yang Bermakna.
Bersama-sama dengan tenaga kerja yang bersangkutan ditemukan tujuan yang bermakna, sesuai dengan kemampuan, yang dapat dicapai melalui prestasi kerjanya yang tinggi. Atasan perlu mengenali sasaran-sasaran yang bernilai tinggi dari bawahannya agar dapat membantu bawahan untuk mencapainya dengan demikian atasan memotivasi bawahannya.
6. Teori Pertentangan/Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory).
Teori dari Locke ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan membandingkan seberapa besar selisih antara sesuatu yang diharapkan seseorang dengan kenyataan yang ia terima atau dapatkan. Lebih lanjut dijelaskan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan dua nilai: Pertama, pertentangan yang dipersepsikan antara apa yang diinginkan seorang individu dengan apa yang ia terima. Kedua, pentingnya apa yang diinginkan bagi individu. Menurut Locke seorang individu akan merasa puas atau tidak puas merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana ia mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan-keinginanya dan hasil-keluarannya.
Contoh dari nilai yang pertama diatas adalah seseorang akan mendapatkan kepuasan yang lebih tinggi (lebih puas) jika hasil yang diterimanya melebihi dari ekspektasinya.
Sedangkan untuk nilai kedua dicontohkan bahwa tambahan waktu libur akan menunjang kepuasan kerja seseorang yang menikmati waktu luang setelah bekerja, tetapi tidak akan menunjang kepuasan kerja seorang tenaga kerja lain yang merasa tidak dapat menikmati waktu luangnya, seperti halnya seorang yang kecanduan kerja (workaholic).
Sumber: Mangundjaya, Wustari H.(2002). Organisasi: Struktur, Proses & Desain. Jakarta: Pacu Cita Insani.
7. Faktor-faktor di pekerjaan yang berdasarkan penelitian dapat menimbulkan stres dapat dikelompokkan ke dalam lima kategori besar yaitu faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan, peran dalam organisasi, pengembangan karir, hubungan dalam pekerjaan, serta struktur dan iklim organisasi Hurrel : ( Agung, 2008)
1) Faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan termasuk dalam kategori ini ialah tuntutan fisik dan tuntutan tugas. Tuntutan fisik misalnya faktor kebisingan. Sedangkan faktor-faktor tugas mencakup: kerja malam, beban kerja, dan penghayatan dari resiko dan bahaya.
2) Peran Individu dalam Organisasi. Setiap tenaga kerja bekerja sesuai dengan perannya dalam organisasi, artinya setiap tenaga kerja mempunyai kelompok tugasnya yang harus dilakukan sesuai dengan aturan-aturan yang ada dan sesuai dengan yang diharapkan oleh atasannya. Namun demikian tenaga kerja tidak selalu berhasil untuk memainkan perannya tanpa menimbulkan masaiah. Kurang baik berfungsinya peran, yang merupakan pembangkit stres yaitu meliputi: konflik peran dan ketaksaan peran (role ambiguity).
3) Pengembangan Karir. Unsur-unsur penting pengembangan karir meliputi:
• Peluang untuk menggunakan keterampilan jabatan sepenuhnya
• Peluang mengembangkan ketrampilan yang baru
• Penyuluhan karir untuk memudahkan keputusan-keputusan yang menyangkut karir. Pengembangan karir merupakan pembangkit stres potensial yang mencakup ketidakpastian pekerjaan, promosi berlebih, dan promosi yang kurang.
4) Hubungan dalam Pekerjaan. Hubungan kerja yang tidak baik terungkap dalam gejala-gejala adanya kepercayaan yang rendah, dan minat yang rendah dalam pemecahan masalah dalam organisasi. Ketidakpercayaan secara positif berhubungan dengan ketaksaan peran yang tinggi, yang mengarah ke komunikasi antar pribadi yang tidak sesuai antara pekerja dan ketegangan psikologikal dalam bentuk kepuasan pekerjaan yang rendah, penurunan dari kodisi kesehatan, dan rasa diancam oleh atasan dan rekan-rekan kerjanya.
5) Struktur dan iklim Organisasi. Faktor stres yang dikenali dalam kategorf ini adalah terpusat pada sejauh mana tenaga kerja dapat tcrlihat atau berperan serta pada support sosial. Kurangnya peran serta atau partisipasi dalam pengambilan keputusan berhubungan dengan suasana hati dan perilaku negalif. Peningkatan peluang untuk berperan serta menghasilkan peningkatan produktivitas, dan peningkatan taraf dari kesehatan mental dan fisik.
8. Cara penyajian informasi. Cara penyajian informasi kepada karyawan turut menentukan proses pembuatan keputusan. Berdasarkan hasil penelitian, ternyata:
1. Penyajian informasi kepada seorang operator paling efektif dalam kemudahan proses pembuatan keputusan
2. Penyajian informasi yang terintegrasi kepada karywan dapat memudahkan proses pembuatan keputusan dibandingkan dengan penyajian secara terpisah-pisah atau sendiri-sendiri.
Posting Komentar